Führung im Zeitalter digitaler Transformation – Lesetipp

Nachdem ich gestern das Buch „Notizen zur digitalen Revolution“ von Hubert Burda vorgestellt habe, möchte ich zum Jahresanfang noch auf ein anderes wichtiges Thema eingehen. Wie soll Führung im Zeitalter der digitalen Transformation aussehen?

Harvard Business Manager Spezial: Leadership

Titelbild der Harvard Business Manager Spezialausgabe. Copyright: Harvard Business Manager

Anstoss darüber nachzudenken gab mir eine Sonderausgabe des Harvard Business Manager mit dem gleichnamigen Untertitel und der Überschrift „Leadership“.

Interessante Parallele zu dem Burda Buch ist, dass der Chefredakteur in seinem Editorial dort anfängt, wo Jacob Burda im Epilog zum Buch seines Vaters aufgehört hat. Christoph Seeger schreibt:

„… in einer Wirtschaft, die sich schneller dreht als je zuvor, in der die Strategien immer ähnlicher werden und eine technologische Transformationswelle die nächste jagt, macht am Ende der Mensch den Unterschied. (…) in Zeiten von Wachstum und Expansion scheint das in vielen Köpfen und Vorstandsetagen in Vergessenheit geraten zu sein.“

Der Faktor Mensch sollte (wieder) ins Zentrum rücken

Genau die Betonung des Faktor Mensch und die Stärkung der zwischenmenschlichen Aspekte hat mich bei der Lektüre des Journals auch überrascht. Im Zusammenhang mit digitaler Transformation hätte man im ersten Moment vielleicht Tipps zu Enterprise 2.0, Demokratisierung in Unternehmen und bei Entscheidungsprozessen oder die Verwendung von Social Collaboration Tools erwartet. Doch ganz im Gegenteil werfen die 55 Manager, Führungsexperten, Wissenschaftler und Visionäre immer wieder die Frage nach dem Menschenbild, dem Umgang mit Fehlern und dem Miteinander auf. Hier nur ein paar Fragen, die sinnbildlich für viele Aussagen gelten:

  • Wie lässt sich in Unternehmen Hochleistung ohne Erschöpfung erzielen?
  • „Was ist wirklich für SIE wesentlich?“ fragt Dietmar Fink, Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Er erläutert weiter: „Die Welt wird kleiner, aber ihre Komplexität wächst uns über den Kopf. In dieser Situation gibt es eine Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte: Was ist wirklich wesentlich? Und zwar für das Unternehmen, für meine Kollegen – und für mich selbst.“
  • Haben Sie heute jemanden aus ihrem Team gelobt?
  • Wann haben Sie sich das letzte Mal hinter einer Pose versteckt?
  • Wann fangen Sie an, Fehler zu belohnen?
  • Hören Sie wirklich und aufrichtig zu?

Die essentielle Frage wirft Wolfgang Jenewein auf. Er ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, Direktor an der Forschungsstelle für Customer Insight und Leadership Coach.

Mögen Sie Menschen wirklich?

Jenewein führt an, dass in Unternehmen häufig „der Beste“ aus einer Abteilung befördert wird und die Karriereleiter weiter nach oben steigt. Der beste Verkäufer, der beste Controller, usw. Jedoch wird häufig übersehen, dass sich die Anforderungen an eine Führungskraft deutlich von denen an eine Fachkraft, um alle Mitarbeiter einmal so zu bezeichnen, deutlich unterscheiden.

Die tägliche Arbeitszeit wird immer mehr ausgefüllt mit Aufgaben zu Teambuilding, Motivation, visionärer Führung, Krisenkommunikation und -gesprächen und vielem mehr. Hier ist ein Typus Mensch gefordert, der nicht nur hervorragende fachliche Qualitäten mit bringt, sondern vor allem weiß auf de richtige Art und Weise mit Menschen umzugehen.

Neben vielen weiteren interessanten Artikeln und Informationen aus dem Heft fand ich zweierlei noch erwähnenswert:

Veränderungen in der OTTO Group

In kurzen Statements beschreiben vier Mitarbeiter die Veränderung und das aktuelle miteinander Arbeiten in der Otto Group. Diese macht gerade aufgrund der digitalen Revolution wahrscheinlich die tief greifendste Veränderung in der Unternehmensgeschichte mit. Die Mitarbeiter verschiedener Generationen und Abteilungen geben hier aus erster Hand ihre Erfahrungen weiter.

Hier finden alle unsere Beiträge zur Otto Group.

Deliberately Developmental Organizations (DDO)

Als Fazit einer Langzeitstudie wird dann ein Unternehmens- und Managementmodell beschrieben, das auf die permanente menschliche Veränderung, das Erkennen, Nennen und Aufarbeiten von Schwächen und eigenen Fehlern der Mitarbeiter setzt. Das Management eingeschlossen.

Bezeichnet werden solche Unternehmen als „Deliberately Developmental Organizations“ (DDO), sie stellen die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter bewusst in den Mittelpunkt der gesamten Organisation. Zur Unternehmenskultur solcher Firmen heißt es:

„Wenn Menschen sich also verwundbar machen müssen um sich weiterzuentwickeln, brauchen sie ein Umfeld, in dem sie sich sicher fühlen. Deliberately Developmental Organizations erschaffen dieses Umfeld, indem sie auf Tugenden zurückgreifen, die sich in vielen leistungsstarken Unternehmen finden – die Übernahme von Verantwortung, Transparenz und Unterstützung.“

Zur Vertiefung:

  • Im Decurion Corporate Blog beschreibt der CEO Christopher Forman seine Managementphilosophie: http://www.decurion.com/dec/blog/
  • Bridgewater Gründer Ray Dalio hat seine „Principles“ auf 123 Seiten zusammen gefasst.

Wer sich einige nicht nur oberflächliche, sondern tatsächlich herausfordernde Impulse zum Thema Führung, Mitarbeiterführung, kollegiales Miteinander holen möchte, der sollte im gut sortierten Zeitschriftenhandel nach dieser Ausgabe des Harvard Business Manager Ausschau halten.

Auf der Seite des Harvard Business Manager finden sich auch zwei Links um das Heft käuflich zu erwerben.

Was glauben Sie, liebe Leser, wie die Führung 3.0 aussehen muss? Müssen sich Organisationsstrukturen verändern um der digitalen Transformation Rechnung zu tragen?

Letzte Änderung: 07:36:30 – 2016-08-25

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